Пламен Петров: Всички проблеми в екипите съществуват хронично заради действията или бездействията на техните мениджъри

- Г-н Петров, вече официално сте част от лекторите, водили обучителен формат в Гранд Хотел и СПА Приморец. Какви са впечатленията Ви от Вашия домакин?

- Гранд Хотел и СПА Приморец беше перфектният домакин и партньор в организацията и провеждането на обученията и представянето на книгата "Студен душ за мениджъри". Впечатлението ми от момента на първият контакт до тръгването от хотела, съпроводено с приятните изненади и подаръци, е че всеки замесен в организацията на събитията е изключително отдаден на работата си и я върши с много любов и висок професионализъм. Освен безспорните отлични условия във физическата част на този 5-звезден хотел, бих искал да отчета 6-звездната отдаденост, грижа и внимание към детайла от страна на целия екип на хотела. 

- Тренингът, който водихте беше насочен към мениджърите на екипи и процеси. Какви бизнеси взеха участие в обучението?

- Имаше мениджъри на компании в сферите на производството, транспорта, търговията и други. За мен беше още по-приятна изненада, че освен от разнообразни браншове, ръководителите на екипи, които присъстваха в залата бяха и от доста широк географски спектър - имаше хора от Русе, Варна, Тоскана, Кюстендил, Бургас, Стара Загора, Карнобат и други. Темата и мястото на обучението се оказа, че имат притегателна сила за хора с различен ръководен профил, но в същото време, с една обща черта - желанието да работят с по-ефективни и вдъхновени екипи.

- Форматът беше изцяло практически. Получи ли се ползотворна и резултатна дискусия?

- Да, форматът на обучението беше изцяло практически и всеки си тръгна с конкретни стъпки за лична лидерска промяна. Ще ви дам конкретен пример. Разисквахме казуса с това, че доброто намерение на мениджърите да бъдат гъвкави и бързи, понякога има лошо въздействие върху екипите, които усещат по-голямо напрежение и стрес. Така се получава парадокса, че доброто намерение за постигане на резултати, може да има лошо въздействие върху най-близките - хората, които реално работят в екипите. Това разминаване се нарича арка на дисторсия, в чиято дъга се намират и много от слепите петна на мениджърите. Разисквахме кои са причините за възникването на тази арка на дисторсия и как всеки може да я преодолее в конкретния работен контекст на собствения си екип. Например, някои от мениджърите споделиха, че ще започнат да дават малко по-плътни щрихи към хората си за по-голямата картина на бизнеса, така че хората да могат още по-добре да разберат защо понякога трябва да се ускори темпото. Или защо понякога трябва да се променят приоритетите на екипа - буквално в рамките дори на един и същи ден. Тогава, когато хората получат повече информация защо се сменят приоритетите и вземат активно участие в тяхното валидиране, тогава екипите наистина започват да работят като една добре смазана машина - всеки знае точно какво и кога да направи, така че да се придвижи общата работа напред.

- Бихте ли споделили и други от дискутираните казуси?

- Друг практически казус беше преодоляването на пасивността и липсата на ангажираност в екипите. Стартирахме от там, че ако има пасивност у хората, тя на 100% се дължи на мениджърите на екипа. С други думи, за да се промени ангажираността в екипа, първо трябва да се промени нещо в ръководителя на този екип. Нека да ви дам конкретен пример, който разисквахме - идентифицирахме, че когато мениджърите дават критична обратна връзка, хората може да я разтълкуват като обвинение към тях, за това, че не могат да си вършат работата. Вместо да я приемат като възможност за развитие и подобрение, обратната връзка се тълкува като обвинение. Когато има възприятие за обвинения се появява страх от грешки. Когато се появи страх от грешки, хората намаляват проактивността си и започват да носят проблемите при мениджърите си, вместо да си ги решават сами. Просто защото не искат да бъдат обвинени, че са допуснали грешка, при решаването на проблема. Така, след като занесат работния си проблем при мениджъра си, той пък започва да дава инструкции как този проблем да се реши, въпреки че хората вероятно вече знаят как. След като получат инструкциите от мениджъра си, хората впрягат вниманието и усилията си точно да спазват инструкциите (или това което са разбрали от тях), вместо да мислят самостоятелно и да реагират най-адекватно според конкретните обстоятелства. Тогава, когато пасивно следват инструкции (които са разбрали частично), вместо активно с будно внимание да си разрешат проблема, хората ще стигнат то нов момент, в който ще им се появи нов проблем. И пак ще го занесат при мениджърите си. И те пак ще ги обвинят, че не са ги разбрали правилно и пак трябва да им обясняват… и така цикълът се повтаря. Появява се цикъл, който наричам "Създаване на пасивност и неангажираност", в който основна роля имат самите мениджъри - тяхната обратна връзка допринася за страха от грешки и последващата пасивност. Тогава, когато мениджърите променят начина, по който дават обратна връзка, този цикъл се прекъсва и хората започват да стават по-самостоятелни, по-уверени и в крайна сметка - по-удовлетворени от работата си. Но всичко започва и завършва с правилната нагласа на мениджърите - да имат нулеви обвинения към хората си и винаги да се вглеждат в себе си за това как "допринасят" за това екипните проблеми въобще да се появят и да съществуват. Разисквахме и многобройни други управленски казуси, споделени от практиката на участниците в тренинга.

- Книгата Ви насочена към мениджърите и цялостния ви подход е базиран към поглед навътре и "студеният душ". Тръгнаха ли си участниците в обучението освежени?

- И двете групи с които работих – съответно на 27 и 28.11.2019, завършиха обучението с приповдигнато настроение, много ентусиазъм и вдъхновение. Обучението наистина има ефекта на освежаващ студен душ, защото стартираме деня заедно именно с него - чрез осъзнаването, че всички проблеми в екипите съществуват хронично заради действията или бездействията на мениджърите на тези екипи… и към края на деня мениджърите осъзнават, че това не е обвинение към тях, а е упътване откъде най-бързо могат да започнат промяната, която искат да видят в екипите си.

- Какво споделиха те за процеса, през който преминахте заедно?

- Повечето споделяния бяха около това, че в края на деня студеният душ ги е събудил и им е дал ясна посока за това върху какво да работят в идните дни и месеци.

- Отворен ли е бизнесът към промяна?

- Бизнесът е отворен за промяна. Старите модели на непрекъснато даване на заповеди и инструкции отдавна не работят и изтощават както мениджърите така и самите хора в екипите, които не усещат човешкото отношение на ръководителите си. Тогава, когато се говори само за краткосрочните резултати и срокове, без да се отчитат дългосрочните инвестиции в хората и тяхната мотивация, резултатите винаги ще бъдат временни. От сезон до сезон. От сезон за сезон се садят тикви и зелки. Ако се садят дългогодишни лозя и градини, не може да се мисли от сезон за сезон. Нашите екипи са дългогодишни градини, а не тикви и зелки. 

- Как бихте обобщили срещите си в Приморец?

- Срещнах се с много сърцати хора, които ги е грижа да променят себе си и средата около себе си. Срещнах се и с много слушатели на подкаста "Сутрешно предаване за мениджъри" от Бургас, Варна и региона, с които не се бяхме виждали на живо и беше истинско удоволствие да поговорим по реалните им казуси и реалните решения. Естествено, в залата имаше и стари приятели, които са били и на предишните ми обучения в София и сега бяха дошли в Бургас за нов студен душ.

- Да Ви очакваме ли отново в Гранд Хотел и СПА Приморец?

- Да, през 2020 ще има нови приятни изненади и още по-освежаващи „студени душове“ за мениджъри в Гранд Хотел и СПА Приморец.